Pechowa Dwunastka: Gra do jednej bramki

 „Gra do jednej bramki” czy bardziej dosłownie, dążenie do wspólnego celu zazwyczaj bywa trudne do osiągnięcia zarówno w ramach środowiska zawodowego jak i prywatnego. Wszędzie tam, gdzie pojawiają się choćby dwie osoby, co najmniej dwa punkty widzenia zaczynają mieć znaczenie. Dlaczego o tym wspominamy w kontekście pechowej dwunastki błędów ludzkich? Z powodu braku współpracy jako jednego z bardziej oczywistych czynników prowadzących do incydentu czy wypadku. Ten składnik porażki jest tak powszechny i jednocześnie tak szeroko akceptowany, że z łatwością można odnaleźć go praktycznie w każdym incydencie bezpieczeństwa. Warto jednak zwrócić uwagę na kilka sytuacji, gdzie jego obecność znacznie utrudnia powrót do stanu normalnego i najczęściej eskaluje zakres strat wynikających z incydentu.

Zacznijmy od ofiar. Przyjęło się powszechnie uważać (zapewne w wyniku próby szybkiego rozwiązania problemu), że obecnie obserwowana w mediach duża skala zjawiska kradzieży tożsamości i oszustw finansowych z jej użyciem wynika głownie z winy samych ofiar – braku ich współpracy w zakresie stosowania dobrych praktyk i uważności. Faktyczną skalę zjawiska można prześledzić w tym raporcie i choć dane wskazują na zmniejszenie zjawiska (wbrew doniesieniom medialnym) to autorzy raportu między innymi wskazują na związek pomiędzy szybką reakcją użytkowników i zastrzeżeniem dokumentu tożsamości (baza ma ponad 1.7 mln rekordów w tym roku). Mimo tego pozytywnego trendu, około 12 zdarzeń tego typu występujących każdego dnia wskazują, że problem nadal istnieje i nie jest marginalny. Dlaczego „nie współpracujemy” jako użytkownicy z zalecanymi dobrymi praktykami? Do głównych powodów zaliczamy:

  1. Założenie, że błędy i wypadki nas nie dotyczą, zdarzają się wyłącznie innym
  2. Brak świadomości konsekwencji
  3. Brak wiedzy na temat dobrych praktyk
  4. Brak organizacji a przez to czasu na dobre praktyki
  5. Zbyt dużą pewność siebie
  6. Poleganie na przekonaniu, że „na pewno ktoś o to dba, ja nie muszę”
  7. Brak wypracowanych nawyków uwzględniających dobre praktyki

Ten sam problem nazywany w środowisku służbowym „brakiem zgodności z wymogami” jest często objawem różnicy w priorytetach bądź celach pomiędzy „niezgodnym” użytkownikiem a organizacją.

Idąc dalej tym tropem, szybko odnaleźć można dalsze przykłady obecności czynnika „braku współpracy”:

  1. „nie mam na to czasu” – jedna z najczęściej powtarzanych fraz związanych z ochroną własnych interesów i nie dostrzeganiem wspólnego celu, występuje powszechnie w organizacjach ze złym zarządzaniem zasobami i brakiem ustalonych priorytetów zadań, pojawia się gdy personel nie jest pewny swojej pozycji i stosuje strategię „nic beze mnie” tworząc sytuacje pojedynczego punktu awarii/szyjki butelki. Pozornie ta strategia promuje współpracę z tym konkretnym pracownikiem, jednak efektywnie prowadzi do utrudnień komunikacyjnych, przestojów w realizacji zadań, presji na wszystkich uczestników procesu. Przeciwdziałanie temu efektowi wymaga rozwijania kompetencji Poznaj, Prywatność oraz Odzyskaj. Organizacyjnie należy upewnić się, że wspólny cel jest wartością znaną i akceptowaną we współpracujących grupach a priorytety ich zadań mają na celu realizację tego celu. Promowanie komunikacji, dyskusji, kanału zwrotnego dla decyzji i świętowania sukcesu są kluczowymi strategiami przeciwdziałania temu czynnikowi.
  2. „malowanie trawy na zielono” – strategia ukrywania dowodów w przypadku zapytania o stan faktyczny, manipulacja dostępnymi danymi na własną korzyść (na poziomie osobistym lub grupy/jednostki organizacyjnej), ponownie ma swoje źródło w braku zarządzania zasobami i przypisania priorytetów do zadań, prowadzi do powstania i utrwalenia błędnego obrazu sytuacji, podejmowaniu wadliwych decyzji i braku świadomości istniejących (ukrytych) podatności jak i znacznego utrudnienia powrotu do stanu normalnego w przypadku braku współpracy przy reakcji na incydent (patrz następny punkt). Konsekwencje tej strategii są bardzo kosztowne, często powodując dużo poważniejsze straty niż tylko bezpośrednie koszty incydentu, prowadzą bowiem do utraty zaufania, zwolnień, wzmocnienia efektu strachu i winy w organizacji, co z kolei zwiększa motywację do pogłębienia tego zjawiska, pozornie wbrew oczekiwaniom. Kompetencje jakie należy wzmocnić to Poznaj, Rozwaga, Reaguj. Strategie organizacyjne przeciwdziałania temu efektowi to promowanie kultury „bez winy”, poszukiwanie prawdziwych źródeł problemów, edukacja, komunikacja i promowanie gier zespołowych wraz z oczywistym promowaniem pracowników i postaw pro-aktywnych w zakresie bezpieczeństwa.
  3. „to nie ja” – postawa powszechnie spotykana w obliczu konsekwencji wynikających z incydentu bezpieczeństwa jest to naturalna reakcja na stres i niespodziewane konsekwencje w ramach próby ich uniknięcia. Efekty tej postawy to mylenie lub podawanie błędnych faktów, zaciemnianie wiedzy, zmiana chronologii wydarzeń – choć zazwyczaj jest to efekt stresu i faktycznego jego wpływu na zdolności postrzegania i zapamiętywania faktów, to po upływie czasu (kilkanaście godzin) staje się już celową strategią ochronną, gdzie fałszowanie obrazu rzeczywistości na własna korzyść staje się celowym zadaniem. W konsekwencji reakcja na incydent i powrót do stanu normalnego znacznie się wydłuża, pojawiają się ślepe wątki, spowalniające i utrudniające faktyczną reakcję na zagrożenie. Głównym powodem późniejszego „braku współpracy” ofiary jest jego przeświadczenie o zeznawaniu przeciwko sobie w związku z obowiązującą w organizacji kulturą winy. Kompetencje jakie należy wzmocnić to Rozwaga (szczególnie z naciskiem na konsekwencje własnych czynów), Reaguj (z naciskiem na możliwość ograniczenia strat przy szybkim raporcie), Odzyskaj (wsparcie dla powrotu do stanu normalnego). Organizacyjnie, krytycznym dla wyeliminowania tego zjawiska jest promowanie „kultury bez winy”, w ramach której z porażek wyciągane są lekcje, których koszt nie ponosi jedynie „operator-ofiara”, wysoce zalecane jest również częste i obejmujące wszystkich pracowników testowanie planów reakcji na incydent wraz ze scenariuszami charakterystycznymi dla każdego pracownika, pozwalające mu zrozumieć odpowiedzialność jaką ponosi na swoim stanowisku pracy.

Przy okazji braku pracy zespołowej nie można nie wspomnieć o kluczowym aspekcie wymiany informacji o zagrożeniach i reakcji na historyczne zdarzenia jakie oczekiwane są od profesjonalistów zajmujących się bezpieczeństwem informacji. Przykładem braku takiej pracy zespołowej i poważnych jej konsekwencji jest incydent w firmie Norsk Hydro, gdzie znany wcześniej malware nie został prawidłowo potraktowany przez dostawców rozwiązań bezpieczeństwa, co uniemożliwiło zablokowanie zagrożenia w momencie jego instalacji. Jak się okazuje, rozwiązaniem mogło być odwołanie znanego certyfikatu, którym podpisany był złośliwy kod, co ułatwiłoby jego zablokowanie albo choćby informacje o anomalnym zachowaniu. Tą unikalną perspektywą problemu Norsk Hydro podzielił się Kevin Beaumont tutaj. Problem wymiany informacji i współpracy organizacji i podmiotów gospodarczych oraz zespołów badaczy czy „obrońców” odpowiedzialnych za reakcję na zagrożenia technologiczne stanowi podstawę szeregu rekomendacji i dyrektyw, włączając w to: Dyrektywę NIS (a w konsekwencji polską ustawę o krajowym systemie cyberbezpieczeństwa), oraz ostatni Cybersecurity Act dający trwały mandat Europejskiej Agencji Cyberbezpieczeństwa (wcześniej ENISA), wspominając tylko aktywność Uni Europejskiej w zakresie wzmocnienia „pracy zespołowej” w celu zapewnienia bezpieczeństwa w cyberprzestrzeni.

Powyższe przykłady braku pracy zespołowej, czy braku współpracy są jedynie przykładami. Każdy osobiście jest w stanie znaleźć ich więcej w swoim otoczeniu prywatnym i służbowym. Główne pytanie, które pozostawiamy do samodzielnej odpowiedzi to: co z tą wiedzą zrobimy i kiedy?

Spokojnego dnia!

Artur Marek Maciąg

Inicjatywa Kultury Bezpieczeństwa, doświadczony ekspert i pasjonat bezpieczeństwa informacji.